劳务派遣员工的招聘和培训工作怎么做？

企业对劳务派遣员工的招聘，其实是通过劳务派遣单位来执行的，企业首先向派遣单位提出人员需求，包括岗位名称、人员数量和人员应具备的个人素质和业务技能等内容。劳务派遣单位根据企业需求通过自己的人才库或及时招聘相关人员，按时将有关人员提供给企业。 企业在向劳务派遣单位提出招聘派遣员工计划的时候，必须依照《劳动合同法》的有关规定和劳务派遣单位理顺企业同派遣员工、劳务派遣单位的关系问题。这是企业以后对派遣员工进行培训、考核、薪酬管理、解除合同等一系列工作的基础。这一内容要在企业与派遣公司以及劳务派遣员工的有关合同和协议中体现出来。 企业对这些人员的招聘工作，就是对他们进行必要的面试和业务素质测试，看是否符合自己企业的要求。通过面试和业务素质测试后，若符合企业所需标准，则按规定和派遣企业签订相关的合同和协议，若不符合企业用人标准，则退回派遣企业，让派遣企业及时选送符合条件的人员供企业使用。 企业招聘劳务派遣员工比起传统的招聘方式，可以说是省钱省时省力，一切的招聘繁杂事务都由派遣公司来完成，自己只需要对派遣过来的人员进行面试和相关测试即可。但是事情并不是这么简单，企业人力资源管理者绝不能因为是在招聘短时间使用的派遣人员而掉以轻心，反而应该更加认真对待这项工作，因为他们同样在为企业服务，而且是企业人事管理中的特殊人群。 为了让企业吸纳更多 的员工，在劳务派遣员工的招聘面试和测试中要遵循以下几个方面去设计提问和试题： 1、个人仪容；2、人生观、社会观、职业观；3、职业设计；4、人格成熟程度(心理健康与成熟等)；5、个人涵养；6、求职个人相关动机；7、有关规定工作经验；8、相关的专业知识；9、语言表达能力；10、思维逻辑性；11、应变能力；12、社交能力；13、自我认识能力；14、个人支配能力；15、协调沟通能力；16、责任心、时间观与纪律观；17、分析与判断能力；18、应变能力；19、个人决策能力。 关于劳务派遣人员的试用期，应该在以上面试和测试的情况而定，不能一概而论，若都是一个月或者都是三个月，那样是不客观的，也是不合理的。要根据国家有关规定和员工的业务能力、工作经验等情况来确定。关于试用期的确定要事先和派遣单位商量好，并将有关内容写进有关合同和协议中。 关于劳务派遣员工的岗位培训，也就是为在本单位上岗的被派遣员工提供其工作岗位所必需的职业技能培训。企业人力资源管理者首先要明确：职业技能培训是提高员工素质、单位生产力和效益以及国家竞争力的重要因素。根据有关职业技能培训的规定，用人单位应当为本单位员工进行职业技能培训。由于被派遣员工的工作岗位实际上是在用工单位，而非劳务派遣单位，所以，对被派遣员工进行职业技能培训的义务应当是由用工单位履行。 劳务派遣员工必要的劳动技能培训是必不可少的。虽然说从派遣单位选送过来的人员大都有相关的工作技能和工作经验，但是由于劳务派遣人员对本企业的实际情况不熟悉，尤其是工作流程、劳动环境以及基本的工作技能等方面缺乏了解。因此对新进劳务派遣人员的相关培训是必须的。 在入职培训中，我们要注重把企业的价值观和文化精神通过培训，逐步转化为劳务派遣员工的自觉行动。制度管理本身有局限，是死东西，而价值观一旦被接受，化为派遣员工的自觉行动，比单纯的制度管理更有效。培训就是实现这一目标的有效途径。 除了入职培训以外，企业若有与劳务派遣员工相同工种或岗位的有关培训，也应让派遣员工积极参加，提高其相应的理论水平和业务能力。培训是企业给员工 的福利。在这个方面，企业人力资源管理者要像执行同工同酬一样，给劳务派遣员工同样的培训机会，而且还要根据岗位情况制定相应的培训计划，让劳务派遣员工更好地参加培训，更好地为企业服务。

内部招聘工人和找劳务公司代理招聘区别有哪些？

许多人不明白，公司本身是否可以进行人员招聘的，为什么还要委托代理招聘公司进行招聘代理。那么，公司内部招聘员工和寻找代理招聘公司进行代理招聘有什么区别 内部招聘的优点： ：能够对组织员工产生较强的激励作用。对于被提升的员工，由于他们的能力和业绩得到了企业的认可，他们会产生强烈的工作动力，他们的业绩和对企业的忠诚度也会相应提高。对于其他员工来说，由于组织为员工提供晋升机会，从而感觉到晋升是意料之中的，所以工作会更加努力，增加对组织的忠诚度和归属感。这样，内部的招聘将整合员工的成长和组织的成长，形成积极追求成功的氛围，实现美好的愿景。 第二：与外部招聘相比内部招聘的有效性更强可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对代理人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。 第三：与外部招聘相比内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从“外部引进”的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。 第四：费用率低。内部培养可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。此外，一般来说，该部门的候选人已经认可了企业现有的薪酬体系，他们的薪酬要求将更符合企业的现状。 内部招聘的缺点 ：可能造成内部矛盾。“内部培养”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能心灰意冷、士气低下，不利于组织内部的团结。内部选拔还可能导致部门之间挖人才现象，不利于部门之间的协作。此外，如果在“内部培养”中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使 人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。 第二：容易造成近亲繁殖同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生团队思维现象，抑制个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。 第三：失去选取外部 人才的机会。一般情况下，外部 人才是比较多的，一味寻求“内部培养”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。 第四：除非有良好的发展/培训计划，否则内部晋升在短期内无法达到预期要求。内部发展计划的成本高于直接满足需求的招聘代理。且多个被提升员工由于彼得原理可能还不能很好地适应工作，从面影响到组织整体的运作效率和绩效。 代理招聘的优点 ：有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式“外部招聘”会起到广告的作用在招聘的过程中企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己从而形成良好的口碑。 第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部招聘”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已彻底被组织文化同化，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。另外，通过从代理引进 的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”。 第三：更广的选择余地，有利于招到人才。“代理招聘”人才来自各方面，有充足的选择余地。不同条件，不同年龄层次的求职者有利于满足企业选择合适人选的需要。在一定程度上，引进许多 的人才，特别是一些稀缺的复合型人才，不仅可以节省内部培训和业务培训的费用，而且给企业带来急需的知识和技能。 第四：可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于职位空缺有限，企业中可能会有几个候选人，他们不健康的竞争可能会导致串通、相互拆台等问题。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部引进可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。 代理招聘的缺点 ：筛选时间长，难度大。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法，这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。 第二：进入角色状态慢。招聘人员需要很长时间才能了解组织的工作流程及其工作原理，以便了解公司的文化并将其整合。如果外部员工的价值观与企业文化相冲突，那么员工是否能够适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。 第三：引进成本高。“代理招聘”需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时一般需要支付一笔不小的费用而且由于外部应聘人员相对较多后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。 第四：决策风险大。“代理招聘”只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。 第五：影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。